Succesvol samenwerken: 5 bepalende factoren

Succesvol samenwerken: 5 bepalende factoren24 augustus 2016

Sociale innovatie

Er zijn vier vormen van sociale innovatie: (1) nieuwe managementvaardigheden, (2) nieuwe – flexibele – organisatievormen, (3) hoogwaardige arbeidsrelaties (slimmer werken) en (4) succesvol samenwerken (co-creatie).

Laatstgenoemde vorm van sociale innovatie, samenwerken, is tegenwoordig populair. Veelgebruikt is de slogan ‘alleen ga je sneller, maar samen kom je verder’. Wat in menig pleidooi voor samenwerking onderbelicht blijft, is dat samenwerken in de praktijk vaak strandt. Simpelweg omdat het razend moeilijk is en er veel bij komt kijken. In mijn adviescarrière heb ik uiteenlopende samenwerkingen (be)geleid en ondersteund. In Leren samenwerken tussen organisaties van Edwin Kaats en Wilfrid Opheij heb ik voor het eerst een compleet en samenhangend overzicht gevonden van de factoren die succesvol samenwerken bepalen en hoe die te verzilveren. Het boek is wat mij betreft dan ook terecht managementboek van het jaar geweest en ik kan het iedereen aanraden.

Succesvol samenwerken is een gerecht van vijf ingrediënten die moeten samensmelten: (1) een gedeelde ambitie, (2) recht doen aan belangen, (3) een professionele organisatie, (4) de juiste groepsdynamiek en (5) het juiste proces.

Een gedeelde ambitie

Samenwerken brengt gedoe met zich mee. Je geeft iets op van jezelf in de hoop er meer voor terug te krijgen. Dat ‘meer’ moet dan wel reëel zijn en van de grond kunnen komen. Bezint eer ge begint is het adagium. Noodzakelijke vragen om qua ambitie samen en expliciet te beantwoorden zijn onder andere: wat kunnen we samen meer bereiken dan ieder voor zich? Wat vindt ieder van ons echt betekenisvol en passen de antwoorden bij elkaar? Hanteren we dezelfde definities, zodat we het over hetzelfde hebben? Hoe kan elk van ons door de samenwerking ook afzonderlijk beter presteren? Wat wil ieder van ons bewust buiten de samenwerking houden en hoe kunnen we daarmee omgaan?

Recht doen aan belangen

We hebben allemaal belangen. Succesvol samenwerken betekent niet dat je die belangen opgeeft of onuitgesproken laat uit schaamte of om de ander niet te kwetsen. Succesvol samenwerken vereist juist dat je jouw belangen open en bloot op tafel legt. Ten eerste als toetsingskader voor oplossingen, want die moeten recht doen aan alle belangen om iedereen gemotiveerd en betrokken te houden. Ten tweede om een complete verkenning van de synergie tussen partijen mogelijk te maken, een zoektocht naar de soms totaal verrassende kansen om van één en één drie te maken. Ik denk hierbij altijd aan het voorbeeld waarin twee mensen een sinaasappel moeten verdelen. Als oplossing snijden ze de sinaasappel doormidden en krijgt ieder de helft, waarna beiden ongelukkig zijn met dit resultaat, omdat de één eigenlijk alleen geïnteresseerd was in het sap en de ander in de schil. Open praten over wat je wil had deze situatie kunnen voorkomen.

Een professionele organisatie

Samenwerkingsverbanden zijn organisaties. En die moet je professioneel organiseren en structureren. Alle aspecten van het organiseren en structureren van afzonderlijke organisaties komen daarbij in principe om de hoek kijken. Ook samenwerkingsverbanden hebben dus een missie (waar staan we voor?), visie (waar gaan we voor?) en strategie (hoe gaan we dat doen?). Ze beschikken over werkprocessen die moeten aansluiten op de werkprocessen van de partners en daar waarde aan moeten toevoegen. En ze vragen om besturing en afspraken over de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. En ook om afspraken over informatie-uitwisseling, interne en externe communicatie en de verdeling van kosten en opbrengsten. Afhankelijk van het formele karakter van de samenwerking zijn de organisatie en structuur ervan lichter of zwaarder, maar alle voornoemde organisatieaspecten verdienen altijd aandacht.

De juiste groepsdynamiek

Samenwerken kan inhoudelijk nog zo zinvol zijn, het is een werkwoord en mensen moeten het doen. Mensen van verschillende organisaties uit verschillende organisatieculturen. Die als persoon meer of minder voor samenwerking open staan. Die van nature de kat uit de boom kijken of juist dominant aanwezig zijn. Ga er maar aan staan. Meer dan op zich staande organisaties, hebben samenwerkingsverbanden baat bij werken aan vertrouwen en conflicthantering. Verder is hiërarchisch leiderschap uitgesloten en verbindend en/of transformationeel leiderschap noodzakelijk.De leider stimuleert, motiveert en inspireert, om een zodanige betrokkenheid te realiseren dat (de mensen van) betrokken organisaties uit zichzelf en boven verwachting presteren. De leider heeft charisma en overtuigingskracht. Hij/zij inspireert en motiveert en is in staat om situationeel aandacht te geven en betrokkenen te ondersteunen in hun ontwikkeling. Tot slot stimuleren leiders in samenwerking en innovatie het denken vanuit verschillende invalshoeken.

Het juiste proces

Staande organisaties zijn op gang, maar samenwerkingsverbanden moeten op gang worden gebracht. Dat gaat niet vanzelf. Het vereist een initiatiefnemer die partijen voor de samenwerking enthousiasmeert. Het vereist een stappenplan met een logische fasering, waarin de juiste dingen worden gedaan, in de juiste volgorde en op het juiste moment. En het vereist een sfeer waarin, naast de inhoud van de samenwerking, aandacht bestaat voor de mensen die het uiteindelijk moeten doen. Een valkuil is te veel resultaatgerichtheid bij aanvang, met name vanuit de initiatiefnemer, waardoor beoogde partners zich overvallen voelen en terugdeinzen en de beoogde samenwerkingsrelatie niet goed van de grond komt. Iedereen zal in zijn eigen tempo aan de samenwerking moeten wennen en dat kost tijd. Chaordisch projectmanagement dat onzekerheid toelaat en een expliciete plaats geeft is in de regel dan ook te verkiezen boven klassiek en strak op resultaat gericht projectmanagement.

Samenwerking evalueren en verbeteren

Tot slot: de beschreven elementen van een succesvol samenwerken zijn niet alleen bruikbaar voor wie een samenwerkingsrelatie wil aangaan. De beschreven elementen kunnen ook goed dienen om bestaande samenwerkingen te evalueren en verbeteren. Exemplarische samenwerkingsproblemen die scherp in beeld kunnen komen zijn onder andere: een gebrek aan gedeelde ambities, verwatering van de potenties van samenwerken, personele instabiliteit, schijnsamenwerking, onderorganisatie, volharden in oude beelden van de ander, dubbele loyaliteiten en achterbanproblemen en sluimerende machtsspelen.

Jean-Paul de Poorter