7 valkuilen voor een goede organisatiestructuur

7 valkuilen voor een goede organisatiestructuur23 september 2016

Laatst beklaagde een kennis zich over de reorganisatie op zijn werk. Vooral over ‘het nieuwe plaatje’ van de organisatiestructuur. “Het management is daar heel druk mee, zonder ons professionals goed te betrekken. Terwijl de kern van het vraagstuk gaat over nieuwe taken die op ons afkomen. En hoe wij professionals die goed kunnen uitvoeren”. Aldus mijn inmiddels rood aangelopen kennis. Alhoewel zijn gezichtsverkleuring net zo goed van de inspanning kan zijn geweest, zo besefte ik later. Want dit gesprek speelde zich af op mijn geliefde racefiets, het ultieme instrument om je hoofd leeg te maken.

De klacht van mijn kennis hoor je vaker. Kennelijk is het geen unieke situatie. Bestuurders en managers ontwerpen een nieuwe organisatie. Ze schetsen een plaatje dat op zichzelf duidelijk is. En ze gaan er vervolgens vanuit dat de organisatie zonder meer volgens hun organogram gaat functioneren. In de regel is dit echter tot mislukken gedoemd. Dit soort reorganisaties of structuurveranderingen eindigen vaak met frustraties. Zowel leiding als medewerkers verzuchten “ze begrijpen ons niet”.

Voor de reden hiervan maak ik u graag vertrouwd met de definitie van ‘organisatiestructuur’ van Doede Keuning. Hij is emeritus hoogleraar Organisatie en Leiding aan de Vrije Universiteit in Amsterdam en één van Nederlands grootste experts op het gebied van organisatiestructuur:

Een organisatiestructuur is een stelsel van afspraken over de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en over de vereiste communicatie en overleggen voor wilsoverdracht en coördinatie.

En dan is het eigenlijk heel simpel. Want afspraken maak je niet eenzijdig vanuit het management. Afspraken zijn niet een sterk vereenvoudigd schema van een nieuwe werkelijkheid. Nee, afspraken zijn per definitie wederkerig. Je ontwikkelt en maakt ze in een dialoog tussen leiding en medewerkers. Alleen dan kan iedereen de nieuwe organisatiestructuur doorleven, snappen en accepteren. Een organogram vat het resultaat van zo’n proces dan hooguit samen. Maar is nooit de organisatiestructuur zelf of het startpunt van een structuurverandering.

Waarom krijgen structuurvraagstukken vaak niet de aanpak of uitkomst die ze verdienen? Lees verder over de belangrijkste 7 valkuilen voor een goede organisatiestructuur. U helpt uw organisatie daar enorm mee.

1. De organisatiestructuur is niet belangrijk, het gaat om de mensen en de processen

Natuurlijk moeten de mensen het doen, maar in een structuur die niet deugt – lees: met onduidelijke of ontoereikende afspraken – lopen mensen vast en functioneren ze niet. Dat los je dan niet op met gedragsinterventies. Structuurproblemen verdienen een structuuroplossing.

2. Iedereen heeft wel een beetje verstand van organisatiestructuren

Ervaringskennis is belangrijk, maar volstaat niet voor een solide diagnose van organisatie(structuur)problemen. Organiseren is een vak, dus betrek organisatieprofessionals bij het analyseren en oplossen van organisatievraagstukken. Dit is overigens iets anders dan het vraagstuk aan hen uit handen geven, want de beste analyses en oplossingen vloeien voort uit de combinatie van ervarings- en organisatiekennis.

3. Nadruk op arbeidsverdeling en onderbelichtheid van coördinatiemechanismen

In veel structuurdiscussies ligt de nadruk op de werkverdeling en blijven goede coördinatiemechanismen onderbelicht. Het nieuwe plaatje geeft dan bijvoorbeeld een van producten naar markten of doelgroepen gekantelde organisatie weer, maar over de vereiste communicatie en overleggen om het plaatje daadwerkelijk te laten functioneren wordt niet gerept. Nog erger is dat vaak niet eens is nagegaan of andere coördinatiemechanismen de problematiek, waarvoor de organisatie wordt gekanteld, hadden kunnen verhelpen. Terwijl er veel manieren zijn om de onderlinge afstemming en samenwerking te versterken, vooraleer een zware ingreep als kantelen in beeld komt.

4. Organisatorisch scheiden wat onderscheiden kan worden

Organisatieanalyses geven inzicht in wat onderscheiden kan worden. Bijvoorbeeld hiërarchische, operationele en functionele zeggenschap over medewerkers. De neiging bestaat vervolgens om wat onderscheiden is organisatorisch te scheiden. Dat kan, maar niet zonder kritisch na te denken over de gevolgen hiervan, vergeleken met de situatie waarin wat onderscheiden is bijeen wordt gehouden. Zo heeft het in één persoon verenigen van de hiërarchische, operationele en functionele zeggenschap over medewerkers het voordeel van ‘eenheid van leiding’.

5. De snelle stap voorwaarts

Onder druk van de dagelijkse beslommeringen is het verleidelijk om snelle korte termijn oplossingen te kiezen voor problemen die zich van dag tot dag voordoen. Organisaties (en hun klanten) zijn echter niet geholpen met schijnoplossingen die maar even helpen. Verruil de snelle dus voor de weloverwogen stap voorwaarts, en besef dat dit tijd kost en moed en geduld vergt.

6. Het ontbreken van een toetsingskader

Iedere organisatiestructuur heeft voor- en nadelen. Daarom is eigenlijk een toetsingskader met criteria nodig om de huidige en alternatieve organisatiestructuren met elkaar te vergelijken, voordat een onderbouwd structuurbesluit genomen kan worden. Dit blijft nogal eens achterwege, waardoor reorganisaties vatbaar zijn voor tegenwerking en blokkades, omdat het waarom ervan niet overtuigend is. Ook het niet goed onderkennen van maatregelen om de nadelen van de nieuwe organisatiestructuur te ondervangen ligt zonder toetsingskader op de loer.

7. Niet rationele en oneigenlijke motieven voor een nieuwe structuur

Zeker zonder het onder 6 genoemde toetsingskader, krijgen niet rationele motieven voor een nieuwe organisatiestructuur een kans. Niet rationele motieven zijn bijvoorbeeld macht, mode en kuddegedrag: de nieuwe structuur moet de daadkracht van de directie onderstrepen, een nieuwe goeroe is opgestaan of de nieuwe structuur wordt ingevoerd omdat het gros van de collega organisaties zo is georganiseerd. Niet rationele motieven blijven veelal onder tafel en zijn daarom lastig te bevechten, als dat al kans van slagen heeft. Raadzamer is in dit soort gevallen te onderzoeken hoe de nieuwe structuur het beste met de specifieke sterkten en zwakten van de werkorganisatie kan worden verenigd. Dat iedere organisatiestructuur voor- en nadelen heeft kan als argument voor zo’n onderzoek worden gebruikt. Overigens is een dergelijk onderzoek ook aan te bevelen, als een nieuwe structuur wordt ingevoerd om het uiterst rationele maar organisatiekundig oneigenlijke argument, dat de gewenste (personele) organisatieveranderingen anders niet mogelijk zijn – Jean-Paul de Poorter

Verder lezen?